Un recrutement au comité exécutif se juge rarement le jour de la signature. On le juge dans les mois qui suivent, à la qualité des décisions prises, à la solidité de l’équipe et à la confiance que le nouveau venu parvient à installer. Or la plupart des échecs se préparent bien avant, au moment où l’on définit ce que l’on cherche.
Recruter le prédécesseur
Le réflexe le plus répandu consiste à chercher quelqu’un qui ressemble à celui qui part, en mieux. C’est oublier que le poste a changé depuis la dernière nomination, que l’entreprise a grandi ou s’est transformée, et que la fonction de demain n’est pas celle d’hier. Avant de chercher, regardons ce que le poste devra accomplir dans les trois prochaines années.
J’ai aussi recruté un directeur de la communication financière d’un groupe du CAC 40. Le DRH me donne le profil à recruter. Le DG n’étant pas disponible, je le rencontre le lendemain pour 30 minutes d’entretien. Cet entretien a finalement duré deux heures, car je lui ai posé des questions sur ce qu’il attendait de ce nouveau directeur de la communication financière. Et, à titre très confidentiel, des éléments sur sa stratégie de communication et d’expansion internationale qui pouvaient avoir un impact sur les roadshows, la relation avec les analystes et donc le profil du candidat à rechercher.
Résultat : deux heures plus tard, le profil avait beaucoup évolué, et nous avons recruté un directeur de la communication financière en mesure d’adresser les futurs enjeux liés à la stratégie de développement du groupe à l’international et à l’évolution de son centre de gravité.
Six ans plus tard, le candidat est toujours en poste et a beaucoup évolué dans sa relation avec le directeur général, qui avait réalisé ce qu’il pouvait en attendre grâce à cette réflexion initiale.
Confondre expertise et leadership
Un excellent directeur financier ne fait pas nécessairement un bon membre du Comex. Au comité exécutif, la maîtrise technique ne suffit plus, et il faut savoir arbitrer entre des intérêts contradictoires, porter une décision impopulaire et entraîner des équipes qui ne vous rapportent pas directement. Ces qualités se vérifient en entretien et par des références, jamais sur un CV.
Oublier l’équipe
Un membre du Comex rejoint un collectif dont les équilibres sont déjà établis. Recruter sans tenir compte des complémentarités, des personnalités en place et de la manière dont l’équipe décide, c’est prendre le risque d’une greffe qui ne prend pas. La composition des instances dirigeantes est d’ailleurs encadrée par la loi Rixain, qui fixe aux grandes entreprises des objectifs de mixité à atteindre en 2026 puis en 2029.
Écourter les vérifications
Sous la pression du calendrier, certaines entreprises abrègent la prise de références ou renoncent aux vérifications approfondies. C’est pourtant à ce niveau de responsabilité qu’elles comptent le plus. Une zone d’ombre découverte après la nomination coûte toujours plus cher qu’une semaine de diligence, et nous conduisons donc systématiquement des prises de références, voire des vérifications d’intelligence économique, avant toute offre.
Croire que tout se joue à la signature
L’arrivée d’un dirigeant est une période de fragilité. Il découvre une organisation, des interlocuteurs et des dossiers, et ses premières décisions conditionnent la légitimité qu’on lui accordera ensuite.
Chez BCP Partners, nous suivons chaque dirigeant pendant un an après son arrivée, parce que laisser cette intégration au hasard revient à exposer un recrutement réussi sur le papier à un échec dans les faits.