Évaluer et conseiller les instances de gouvernance
BCP Partners conseille les conseils d'administration et les comités des groupes cotés et des ETI. Évaluation de conseils, assessment de Comex et de Codir, Board Search, cadrage de fonctions clés et plans de succession.
Une gouvernance vécue de l'intérieur
Notre fondatrice a été Secrétaire de Conseil de groupes cotés pendant vingt ans. Elle a préparé les ordres du jour, vécu les délibérations, accompagné les décisions difficiles.
Cette double légitimité (praticienne de la gouvernance et recruteure de ses fonctions) est précisément ce que ces missions exigent.
Évaluer un conseil, éclairer une décision
Évaluer un conseil, c'est mesurer son fonctionnement réel, la complémentarité de sa composition et sa contribution effective aux décisions qui comptent.
Un conseil se compose, il ne se remplit pas. Entretiens individuels confidentiels avec chaque administrateur, revue des travaux du conseil et de ses comités, restitution structurée au président.
Évaluation de conseils
Fonctionnement, composition et contribution du conseil et de ses comités, avec restitution confidentielle au président.
Assessment de Comex & Codir
Évaluer les dirigeants dans leur système, avant une nomination, une succession ou une recomposition d'équipe.
Board Search
Recherche d'administrateurs et d'administratrices indépendants, par une ancienne Secrétaire de Conseil.
Une gouvernance vécue, pas théorisée
Cadrer les fonctions clés, préparer les successions
Certaines fonctions doivent être redéfinies avant d'être pourvues. Périmètre, rattachement, positionnement face à la gouvernance. Ce travail en amont sécurise la nomination qui suit.
Un plan de succession se construit à froid, pas au moment du départ. Le jour où l'imprévu arrive, la continuité est déjà organisée.
Cadrage de fonction
Redéfinir périmètre et positionnement avant tout recrutement externe ou nomination interne.
Plans de succession
Cartographier les scénarios pour les fonctions Corporate sensibles et tenir le plan à jour.
Une légitimité rare
Praticienne de la gouvernance et recruteure de ses fonctions : le vécu que ces missions exigent.
Les fonctions clés de la gouvernance
Neuf étapes, trois temps
De la définition du besoin jusqu'au suivi de l'intégration pendant un an. Suivez le fil.
- Définir le besoin & la stratégie · 01-03
- Sélectionner les candidats · 04-06
- Conclure & pérenniser · 07-09
- 01 Comprendre la situation L'ambition et la culture du client.
- 02 Définir la stratégie de recherche Définir ensemble le besoin et calibrer le poste.
- 03 Identifier et approcher les candidats Établir la « Long List » et leur faire signer un engagement de confidentialité.
- 04 Valider la « Long List » avec le Client Candidats identifiés et approchés. Expérience, intérêt potentiel, motivation, rémunération.
- 05 Interview des candidats et reporting au Client Approfondir le questionnaire, analyser la restitution des tests AssessFirst (personnalité, aptitudes, motivation).
- 06 Établir la « Short list » Documenter les candidats pertinents, intéressés et motivés.
- 07 Interviews des candidats par le Client Transmission du dossier confidentiel, restitution des tests et tableau comparatif en « Short list ».
- 08 Assister le Client dans la sélection Prendre les références, conduire les vérifications d'intelligence économique, négocier l'offre.
- 09 Accompagner et pérenniser Suivre et faciliter l'intégration du candidat pendant un an.
Ce que les dirigeants nous demandent avant d'appeler
Les codes de gouvernance recommandent une évaluation annuelle du fonctionnement, avec un exercice approfondi tous les deux à trois ans. Le bon rythme dépend de la situation. Une recomposition, une crise traversée ou une transformation stratégique justifient un exercice dédié. Évaluer un conseil, c'est mesurer son fonctionnement réel, la complémentarité de sa composition et sa contribution effective aux décisions qui comptent. L'exercice est attendu des investisseurs, qui scrutent la composition des instances et votent en conséquence. Bien conduit, il devient un levier de performance du conseil, pas une formalité de conformité. Il révèle aussi ce qui manque au tour de table et prépare les nominations suivantes, parce qu'un conseil se compose, il ne se remplit pas. C'est souvent à l'issue d'une évaluation que se dessinent les prochains mandats.
Les entretiens individuels sont confidentiels et la restitution est agrégée. Le président reçoit une lecture structurée du fonctionnement collectif, jamais un verbatim nominatif. C'est la condition pour que chacun parle vrai. Notre méthode s'appuie sur des entretiens individuels avec chaque administrateur, une revue des travaux du conseil et de ses comités, et une restitution structurée au président, avec les points forts, les angles morts et nos recommandations. La qualité de l'exercice tient à la qualité de l'écoute, et celle-ci tient au vécu de l'évaluateur. Notre fondatrice a été Secrétaire de Conseil de groupes cotés, elle a préparé les ordres du jour, vécu les délibérations, accompagné les décisions difficiles. Les administrateurs parlent différemment à quelqu'un qui connaît la réalité d'une séance. La confidentialité des propos individuels reste absolue, du premier entretien à la restitution.
Oui. ETI familiales, participations de fonds, structures mutualistes ou associatives de taille significative. Les exigences de gouvernance convergent, les équilibres restent propres à chaque maison. Dans une ETI familiale, l'évaluation prépare souvent une transmission, et la gouvernance doit se structurer pour que ce qui reposait sur une personne puisse durer. Dans une participation de fonds, elle éclaire la relation entre l'actionnaire, le conseil et la direction, avec des horizons d'investissement qui pèsent sur chaque décision. Notre travail couvre aussi l'assessment de Comex et de Codir, le cadrage de fonctions clés avant recrutement ou nomination interne, et les plans de succession. Un plan de succession se construit à froid, pas au moment du départ. Nous cartographions les scénarios pour les fonctions Corporate sensibles et tenons le plan à jour au rythme de la gouvernance.
Parfois, jamais par principe. Le conseil en gouvernance éclaire une décision. Quand une recherche d'administrateur ou un recrutement en découle, nous la menons avec nos règles habituelles, garantie et off-limits compris. Certaines fonctions doivent d'ailleurs être redéfinies avant d'être pourvues. Périmètre, rattachement, positionnement face à la gouvernance, organisation cible. Nous menons ce travail en amont, avec les parties prenantes, et il sécurise la nomination qui suit, qu'elle passe par un recrutement externe ou par une promotion interne. Un exemple réel : lors du départ d'un directeur juridique historique dans un groupe coté du SBF 120, nous sommes intervenus avant toute recherche pour redéfinir la fonction. Le recrutement qui a suivi a été salué par la direction du groupe comme l'un des meilleurs de la période. La meilleure recherche du monde ne rattrape pas un poste mal défini.