Nous l’observons dans les ETI et groupes mid-market : le Risk Management change de statut. Longtemps cantonné à la conformité réglementaire et au reporting d’incidents, il monte aujourd’hui au Comex. Pas par effet de mode. Par nécessité.
Les dirigeants font face à un empilement de risques interconnectés : cybermenaces, tensions sur les chaînes d’approvisionnement, instabilité géopolitique, durcissement des exigences de conformité. Un arrêt de production lié à un fournisseur défaillant. Une cyberattaque qui paralyse les opérations pendant 72 heures. Une exposition réglementaire non cartographiée qui bloque une opération de croissance externe.
À ce moment-là, la vraie question n’est plus : « Avons-nous une fonction risques ? » La vraie question devient : « Avons-nous le bon profil pour piloter la résilience de l’entreprise ? »
Le Risk Manager ne prévient plus seulement. Il anticipe
Ce qui change, c’est la posture. Le Risk Manager dépasse le reporting manuel. Il démontre que la cybersécurité et la gestion des risques sont un atout de compétitivité.
Concrètement, qu’est-ce que cela change ? Ce que je vois passer :
- Il cartographie les risques stratégiques, pas seulement opérationnels.
- Il dialogue avec le front office, la finance, les opérations et le juridique.
- Il sécurise les décisions d’investissement, de croissance externe ou d’internationalisation.
- Il traduit les expositions en termes business : impact sur le CA, le délai de mise sur le marché, la réputation.
- Il utilise l’analytique avancée pour anticiper les menaces globales et supporter les arbitrages de la direction générale.
Ce profil se construit dans la durée.
Exemple concret : une ETI de 400 M€ de CA, secteur industriel, cherche un Directeur des Risques capable de piloter la cartographie groupe et de dialoguer avec le fonds au capital. Dix-huit mois de recherche menée par l’entreprise seule, sans cabinet. Deux faux départs. Une fois le cadrage repris avec nous, le profil recruté combine expertise technique (analyse financière, data, réglementation), vision transversale et capacité à influencer sans ligne hiérarchique directe. Il se mesure après.
Recruter le bon Risk Manager, c’est envoyer un signal stratégique
Pour un dirigeant d’ETI, la décision de recruter un Risk Manager senior n’est pas seulement organisationnelle. Ce recrutement permet de maîtriser les expositions, sécuriser les engagements, piloter dans la durée.
Mais recruter trop haut coûte cher et frustre le profil si l’entreprise n’est pas prête à l’utiliser. Recruter trop bas oblige à refaire dans 18 mois, avec une perte de crédibilité interne.
Le vrai enjeu, c’est le dimensionnement de la fonction : quel niveau, quel périmètre, quel rattachement, quelle articulation avec l’audit, la finance, le juridique et la compliance. Ce cadrage se fait avant de chercher le profil.
Ce que cela implique pour 2026/2027
Les entreprises qui sécurisent aujourd’hui un Risk Manager de profil stratégique prennent une longueur d’avance. Elles transforment une contrainte réglementaire en levier de performance. Elles créent de la confiance auprès des parties prenantes. Elles se donnent les moyens de décider vite et de garder le cap, même en contexte incertain.
Chez BCP Partners, nous accompagnons ces recrutements sur les fonctions Risk Management, Audit, Compliance et Gouvernance. Les dirigeants qui réussissent ces recrutements sont ceux qui ont pris le temps de cadrer la fonction avant de lancer la recherche.
- Définir le périmètre
- Clarifier les attentes
- Aligner le niveau de séniorité avec la réalité de l’organisation
- Créer au bon niveau du premier coup
Et dans votre organisation, la gestion des risques est-elle encore vue comme une contrainte réglementaire ou déjà comme un levier de résilience stratégique ?
Si le sujet se pose pour votre groupe, parlons-en.